Die Funding-Falle: Warum ein Gründer mit 150 Millionen Dollar Funding heute kleiner bauen würde

Gabriel Thomalla hat zweimal gegründet: direkt nach dem Master Kaia Health, eine App gegen Rückenschmerzen und andere Krankheitsbilder, später Alaiko, Software für E-Commerce-Logistik. Insgesamt hat er rund 150 Millionen Dollar eingesammelt und Teams von fünf auf über hundert Leute aufgebaut. Kaia wurde Anfang 2026 für rund 285 Millionen Dollar an Sword Health verkauft, Alaiko ist 2024 mit dem Fulfillment-Anbieter Zenfulfillment zusammengegangen. Nach außen die Traumgeschichte. In Folge 9 von Agenda 2036 erzählt er, was er heute anders machen würde.

Geld war der stärkste Antrieb

Die Frage, ob er jeder Welle hinterhergelaufen ist, beantwortet er ungewöhnlich ehrlich. Bei Kaia und Alaiko standen für ihn die unternehmerischen Fragen im Vordergrund: Wo gibt es einen klaren Need im Markt, wo passt das Team? “Und die ganz ehrliche Antwort da ist, dass das für mich bei den beiden ersten Gründungen einfach der stärkste Antrieb war.” Gemeint ist der finanzielle Erfolg.

Das hält er bis heute für ein legitimes Ziel. Sein Punkt ist ein anderer: Wenn es schwierig wird, trägt Geld allein schlechter. Für die Zukunft würde er deshalb eine Frage stellen, bevor er startet: “Warum bin ich die Person, die das jetzt irgendwie macht, weil sonst vielleicht keine andere macht oder weil ich selber das Problem habe, weil ich einen engeren Bezug zu den Kunden habe, weil ich schon sehr lange in dieser Branche bin, weil ich mich auskenne.” Wer gegen Konkurrenz antritt, die diese Passion mitbringt, hat ohne sie einen Wettbewerbsvorteil weniger.

Die Fassade nach außen

Ein Gründer verkauft permanent: an Investoren, an Kunden, an Mitarbeiter. Daraus entsteht der Druck, immer das Bild zu tragen, dass alles super läuft. “Aber diese Fassade nach außen zu tragen, das ist halt was, was ich gemerkt habe. Das hat mir eigentlich nie gefallen und das hat mir auch nicht gut getan.” Kaum ein erfolgreicher Unternehmer, der nicht irgendwann kurz vor der Insolvenz stand. Darüber gesprochen wird meist erst im Rückspiegel.

Der Grund dafür liegt für ihn oft in der Finanzierung. Wer zu einer hohen Bewertung Geld aufnimmt, muss in diese Bewertung erst hineinwachsen. Rückschritte kann man sich dann immer weniger erlauben, und das befeuert den Hang zum Überpositiven.

Die Funding-Falle in Zahlen

Gabriel rechnet es vor. Ein Unternehmen mit fünf bis zehn Millionen Umsatz lässt sich vielleicht für 30 oder 40 Millionen Euro verkaufen, die Gründer halten noch einen relevanten Anteil, ein schöner Exit für alle. Mit viel Funding fällt diese Option weg. “Ich habe jetzt 30, 40, 50 Millionen eingesammelt. Das heißt aber, halt einen gleichen Return zu machen, muss ich ja irgendwie auf 150, 200 Millionen wachsen.” Ob der Markt, die Branche und die Kunden das hergeben, ist eine andere Frage.

Interessant ist, wo er die Verantwortung sieht: nicht bei den Investoren. Nach Beginn des Ukrainekriegs haben Investoren im Board sogar angemahnt, langsamer zu gehen. Das Team blieb trotzdem auf aggressivem Kurs, weil der Markt sehr wettbewerbsintensiv war. Sein Learning: sich als Gründer möglichst frei von externen Erwartungen zu machen und klar zu wissen, was Erfolg für einen selbst bedeutet. Denn “Speed zu jeder Zeit im Unternehmen ist halt keine Aussage über Erfolg am Ende.”

Fünf Leute, drei Millionen, hohe Marge

Seine Alternative ist bewusst unspektakulär. Ein Team von fünf Leuten mit drei Millionen Umsatz und hoher Marge: “3 Millionen Umsatz mit einer hohen Marge, komme ich diesem Ziel vielleicht deutlich näher mit deutlich weniger Risiko, als wenn ich das unnötig groß aufblasen muss.”

KI macht diesen Weg leichter. “Ich brauche eigentlich heute deutlich weniger mit den Möglichkeiten, die mir KI auch in der Softwareentwicklung gibt, halt ein Produkt zu entwickeln, Kunden zu erreichen.” Wer aus eigener Kraft so weit kommt, hat später die Wahl, ob er Geld aufnimmt, und muss gegenüber Investoren nichts beschönigen. Für Teams gilt dasselbe: “Je weniger Leute ich eigentlich brauche, halt ein Ziel zu erreichen, desto besser, wo auch wieder halt sehr KI in die Karten spielt.” Weniger Abteilungen, weniger Reibung, mehr Ownership für die Leute, die ein Thema von Anfang bis Ende verantworten.

Für 2036 rät er Gründern deshalb, eine Baseline zu formulieren statt der großen Vision. “Ich muss jetzt nicht unbedingt das 100 Millionen Euro Umsatzunternehmen entwickeln, sondern ich kann mich wirklich auf eine Nische fokussieren.” Dort das beste Produkt bauen, Substanz schaffen und darauf aufbauen.

Reflexion als Gründerfähigkeit

Wie findet man heraus, was man wirklich will? Gabriel hat sich damit nach eigener Aussage erst spät beschäftigt, in den letzten zwei, drei Jahren. Sein Startpunkt sind Basisfragen: Was treibt mich an? Wie viel Geld brauche ich, und was symbolisiert Geld für mich außer Essen, Wohnung und Urlaub? Ist es Status? Muss ich mir etwas beweisen?

“Was will ich denn wirklich? Wenn ich mal diese ganze Prägung und alles das, was eben von außen auf mich quasi projiziert wurde, wenn ich schaffe, das abzulegen, was will ich denn selber wirklich?” Geholfen hat ihm Journaling, inzwischen eher der kurze Stopp im Alltag, wenn ein Gedanke aufkommt. Seit Dezember ist er Vater, feste Morgenroutinen sind schwieriger geworden. Umwege hält er nicht für Fehler: “Ich würde nicht sagen, dass ein Umweg ein Fehler ist. Es ist ein Fehler, solange man nicht draus lernt.”

Sein Rapid-Fire für 2036

Blitzscaling heißt 2036 wahrscheinlich immer noch so, parallel entstehen aber viele substanziell nachhaltige Unternehmen. Venture Capital gibt es weiter, vor allem für Deep Tech und für Firmen in späteren Phasen mit nachgewiesener Traction. Ein Unicorn hat 2036 “mehr als 20, aber weniger als 100” Mitarbeiter. Philipps eigene These im Gespräch lag bei 20 bis 40 Leuten, Niclas Aunin schätzt für eine Softwarefirma mit einer Milliarde Umsatz 10 bis 50. Paketdrohnen kommen nur für ausgewählte Use Cases, zehn Jahre seien dafür zu kurz. Ob die Gesellschaft glücklicher wird? Er wünscht es sich, hält es aber für 50:50. Markenaufbau lebt 2036 von authentischen Persönlichkeiten, und lieber als der Exit ist ihm das Unternehmen, für das man wirklich brennt.

Auf die Abschlussfrage, wofür man uns 2036 belächeln wird, nennt er die Bezahlung nach Stunden: KI-Agenten werden schon heute für Outcomes bezahlt, “so muss es eigentlich auch ein Stück weit dahingehen.” Alle Antworten und wie sie zu denen der anderen Gäste stehen im Thesen-Netz.

Das ganze Gespräch: Folge 09 mit Gabriel Thomalla.